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Modelo Tradicional vs OKR’s

Os OKR’s (Objectives and Key Results) foram criados há mais de 20 anos e foi um dos responsáveis pelo crescimento exponencial e estruturado do Google e de diversas outras empresas, consideradas as mais inovadoras do mundo. Desde Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb até Walmart, Nextel, The Guardian, são organizações que utilizam o framework.

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A descoberta dos OKR’s vem como uma grande disrupção para os modelos praticados até então na maior parte das companhias. Enquanto os métodos de planejamento tradicionais são muito lentos e pesados para o ambiente acelerado de hoje, OKR é um modelo leve, de cadência rápida, que aumenta o engajamento e o alinhamento.

Segundo o responsável por introduzir os OKR’s na Google, John Doerr, uma boa meta precisa ser definida através da seguinte frase: “eu vou fazer X, e vou medir através de Y”. Em outras palavras, deve trazer um objetivo (X) e os resultados-chave que permitirão avaliar se ele foi plenamente atingido (Y).

Se é a primeira vez que está tendo contato com esse tema, é normal pensar, “Mas é só isso?” E a resposta é: Sim e Não. Apesar da definição simples e direta a aplicação correta traz desafios mais profundos.

Se por acaso ainda não tiver um conhecimento geral sobre os OKR’s, sua origem, definição, responsabilidades, candência e estrutura recomendo que assista esse webinar gratuito que temos sobre o tema: OKR: Gestão de Desempenho na Prática.

Trazendo um olhar mais amplo para o tema é possível ver que a definição e acompanhamento de objetivos e metas de forma saudável e sustentável é um grande desafio para as organizações. Isso acontece porque na maior parte das empresas a forma como a gestão de resultados é realizada já apresenta disfunções como o trabalho em silos, ausência de foco, falta de clareza da estratégia, cultura de competição entre colaboradores e tantas outras questões.

Se você é um gestor de pessoas ou trabalha no time de RH da sua empresa já deve estar enxergando as transformações que esse modelo pode trazer para uma cultura. E é em cima disso que irei aprofundar hoje.

Ferramenta de transformação Cultural

Como eu gosto muito de falar: “OKR não é apenas uma metodologia de gestão de metas, é uma ferramenta de transformação corporativa.” Em muitas organizações que implementamos esse modelo criamos uma cultura na qual pessoas podem se arriscar sem ter medo das consequências, evitando a tentação de jogar pelo seguro. E esse é só um dos 4 superpoderes que esse modelo apresenta:

Mas é claro que a ferramenta sozinha, sem uma mudança de atitude, mentalidade e padrões não vai trazer os maiores benefícios. E nesse sentido que entra a necessidade de um RH e uma liderança alinhados e interessados nessa implementação.

A influência técnica e comportamental que um líder exerce sobre sua equipe (ainda mais em empresas tradicionais) pode determinar se os OKR’s faram realmente parte do dia a dia desse time. E do outro lado, o controle que o RH tem sobre todo o modelo atual da gestão de desempenho dessa empresa pode facilitar a transição para um novo padrão.

Um trabalho conjunto de mudança cultural, que envolve esses dois agentes corporativos é necessário.

Caso isso não aconteça mesmo que a comunicação seja que “agora trabalhamos com OKR’s”, na prática nada mudará. A organização continuará utilizando-o para auditar o trabalho de um indivíduo, para verificar se as pessoas estão trabalhando no que foi pedido ou qualquer dinâmica de reconhecimento individual. No final das contas o nome pouco importa, se no dia a dia os princípios não são seguidos. Eles devem ser uma ferramenta que proporciona autonomia às equipes, permite transparência e visibilidade e aumenta a capacidade de inovação na organização.

Me lembro bem quando estávamos em uma reunião com um cliente que se encontrava no início do processo de implementação, na primeira reunião e ele foi bem claro ao dizer “Eu não acredito nesse modelo, e eu tenho certeza de que ele não vai funcionar aqui”. E eu respondi, “E eu concordo com você”.

Ele ficou um pouco chocado, já que eu estava ali contratado para implementar os OKR’s nessa empresa, mas foi a deixa que eu precisava para mostrar que realmente se a liderança quiser brigar quanto a implementação de uma estrutura, ela pode vencer! Dali pra frente apresentei tudo que os OKR’s são, o que não são, cases, melhores práticas para que ele pudesse tomar o veredito se esse modelo fazia sentido para a sua organização ou não.

No final o projeto foi feito, e esse líder com a sua visão crítica apurada, e conhecimento profundo da empresa foi uma peça essencial para diversos ajustes que foram feitos. Com isso, reforcei ainda mais a crença que de a liderança tem um papel essencial nessa implementação, apesar de que os OKR’s são, acima de tudo, para os colaboradores e não para os gestores.

Pessoas e Times: Como engajá-los?

Tendo tudo isso em mente, chega o momento de entender como é possível engajar o time. Você como profissional da área sabe da importância dessa palavra que é difícil não ser dita em qualquer intervenção estratégica na empresa: Engajamento.

E nesse sentido, eu não conheço nenhuma outra estrutura que promova mais conexão entre empresa e colaborador.

OKR é, antes de tudo, uma ferramenta de alinhamento. Mas o alinhamento só pode acontecer quando os times têm conversas estruturadas entre si para definir prioridades e resolver interdependências. Criar OKR’s isoladamente, sem conversar com outras pessoas, é um erro muito difundido.

Para evitar este erro, o OKR usa três mecanismos diferentes de alinhamento:

1) Transparência

Os OKRs são visíveis para todos os níveis da empresa, todo mundo tem acesso aos OKRs de todo mundo e aos resultados atuais. Se você tem um KR supersecreto, ele deve ser mantido privado, mas a vasta maioria de seus OKRs deve ser pública. A transparência aumenta o alinhamento, já que, se um time não está alinhado com as outras, ele pode ser notado pelos outros times e corrigida.

Existem diversas plataformas de gestão de RH e de tarefas que podem ser adaptadas para o uso dos OKRs. Para maximizar a performance da empresa, entretanto, recomendo o uso de um sistema especializado. Os softwares de OKR’s surgiram com o intuito de simplificar ainda mais a gestão de desempenho das empresas, tornando-a muito mais rápida e eficaz.

“Priorize a comunicação. Lembre-se que OKRs não são apenas uma maneira de medir o progresso: eles são um veículo de comunicação que mostra as outras equipes que você está trabalhando e o que você está tentando realizar. Permita e motive as equipes a olhar para os OKRs de outros departamentos e falar sobre eles, a fim de incentivar a colaboração e potencializar os resultados.”

Dick Costolo – CEO do Twitter

2) OKRs compartilhados

OKRs Compartilhados são a ferramenta mais eficaz para criar alinhamento entre múltiplos times ou funções. Em um OKR compartilhado, dois ou mais times compartilham o mesmo OKR, mas cada time tem diferentes iniciativas. Em vez de dividir uma única meta entre os times e fazê-los definir OKRs separados, o que pode levar os times a perder o objetivo real de vista, um único OKR compartilhado é criado entre os times.

O OKR compartilhado cria um “novo time” (uma junção das áreas envolvidas) que se encontra ou se comunica regularmente para sincronizar o progresso e monitorar os resultados e iniciativas pelo tempo que durar o OKR compartilhado.

3) Alinhamento 360º

Um dos problemas do modelo de cascateamento de metas é que ele é focado no alinhamento vertical, assegurar que suas metas estão alinhadas com as da sua chefe e com as do chefe dela, o que pode criar silos.

O OKR foca no Alinhamento 360º, para cima, para baixo e para os lados, eliminando silos e abordando interdependências. Os times podem resolver as interdependências tendo conversas estruturadas entre si para criar o alinhamento 360º. Se um time precisa de algo de outro, eles podem discutir sobre isso e definir prioridades de OKRs compartilhados ou até mesmo atrasar a iniciativa para o próximo trimestre.

Essas 3 características são fantásticas para promover mais engajamento com o time. E reforça ainda mais a necessidade de um trabalho de desenvolvimento cultural e comportamental para permitir essas práticas.

Algumas vezes tive contato com empresas que diziam ter OKR’s, mas que não apresentavam essas características acima.

Para mim isso não é OKR.

Primeiro ciclo: Você vai errar!

Segundo o próprio John Doerr, guru do OKR, sua empresa “provavelmente não vai acertar o processo na primeira vez que for aplicado. Há um período de tentativa e erro, então não se sinta desencorajado se precise de tempo para realmente efetivar a atuação dos OKRs”.

Para empresas que pretendem implementar e têm pouca experiência com a ferramenta, sugiro o apoio de um profissional ou uma empresa com experiência na área para conduzir esse projeto. Recomendo também que os primeiros OKRs sejam apenas adotados para a organização e times, deixando os objetivos individuais para um segundo momento.

Meu objetivo aqui foi mostrar que muito além do que a escrita de forma correta, ou a cadência certa, ou o sistema adequado, estamos falando de uma transformação cultural. E com isso, todos os gestores de pessoas dessa organização passam a ser os agentes mais importantes desse processo.

Quando entramos em uma empresa que já tem princípios e valores internos que dão match com o que os OKR’s promovem o processo se torna muito mais fluido. Do contrário, é necessário um trabalho paralelo de mudanças em outras estruturas internas.

OKR não é uma bala de prata. Como qualquer outra ferramenta, pode ser mal utilizado.

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Referências:

Site do Felipe Castro – https://felipecastro.com/pt-br/okr/o-que-e-okr/

Livro Avalie o Que Importa, do John Doerr Vídeo da Google Ventures considerado o recurso original sobre OKR: “How Google Sets Goals: OKRs”